09:46 Лейтмотив новой стратегии “Норильского никеля” – ориентация на отдачу на капитал | |
|
– Анализ мировых горнодобывающих и металлургических компаний показывает, что "Норникель” достаточно диверсифицирован, но слишком вертикально интегрирован. Наше производство ориентировано на завод полного цикла – в советское время такой подход (дойти в переработке чего-либо до последней стадии) был символом научно-технического прогресса. Но это не отвечает современным тенденциям, – сказал Владимир Потанин. Стать такими, как Rio Tinto или BHP Billiton, можно не увеличивая диверсификацию, а уменьшая вертикальную интеграцию, чтобы получать наибольшую добавленную стоимость на каждом продукте. Отсюда и новый подход, о котором рассказал наш руководитель стратегического блока Павел Федоров: постепенный переход к реализации первого, наиболее продаваемого продукта. Это не новый подход в отрасли в целом, но передовая для "Норникеля” технология управления. В современном мире конкурентную борьбу выигрывает не тот, кто дальше идет по цепочке интеграции, не тот, кто более агрессивен в экспансии, а тот, кто обеспечивает большую добавленную стоимость. Поэтому мы и уходим от привязки нашей стратегии к диверсификации, вертикальной интеграции, объемным показателям, которые превалировали в предыдущей стратегии. Стратегия – это алгоритм, "дорожная карта”, которая объясняет нам и инвесторам, как мы будем действовать в разных ситуациях. Конечно, в ближайшее время мы наполним эту стратегию цифрами. Мы будем стремиться развивать только первоклассные активы, критерии которых – более 1 млрд долларов выручки, срок жизни – более 20 лет и высокий уровень возврата вложенных инвестиций. В этом смысле можно сказать, что новая стратегия – это разворот на 180 градусов по отношению к предыдущей. – В чем еще отличия? – В условиях встречного ветра слово "эффективность” становится ключевым. А это означает делегирование полномочий на места, чтобы повысить ответственность за бизнес. Сейчас слишком много функций сосредоточено в центральном офисе. Мы будем реформировать эту систему – передавать полномочия из центрального офиса на места. "Норникель” будет, что называется, headquarters light. Например, уже перестроили работу инвестиционного комитета – я лично им руковожу. Если раньше проект принимался и 7–10 лет выполнялся, пока менеджмент по факту не убеждался, плохой он или хороший, то сейчас инвестиционный процесс разделен на многие фазы: концепция, проектирование, принятие в эксплуатацию. И на каждой фазе существует возможность отсечения. Именно такой подход позволил выделить инвестиции, необходимые для поддержания производства, те, которые по высокому уровню возврата и стресс-тестам создадут дополнительную стоимость компании, и те, которые делать нецелесообразно. Мы внедряем такой принцип на местах – чтобы руководители свою долю ответственности за капитал несли. Это будут рычаги управления эффективностью. – Соглашение акционеров "Норникеля” предполагает около 2 млрд долларов инвестиций в год. Что здесь может измениться? – Когда мы в декабре заключали соглашение, 2 млрд долларов в год были общей экспертной цифрой, это была обязательная инвестпрограмма. У меня, как у управляющего партнера, есть расширенные права – в том числе принимать решения о сумме необходимых на поддержание производства инвестиций. Чтобы мои партнеры чувствовали себя комфортно, мы определили сумму, решение о вложении которой я могу принять самостоятельно. Нужно было определиться. Потолок был обозначен в 2 миллиарда. Однако наш подсчет показывает, что средний объем обязательных инвестиций в 2013–2016 годах – около 1,5 млрд долларов. Но это текущая оценка, когда команда только сформирована, когда работа только начата и еще не все ресурсы исчерпаны. Ресурсы для дальнейшего сокращения таких расходов есть, несмотря на то что отдельные сегменты бизнеса недоинвестированы, в частности горно-обогатительный бизнес и энергетика. Например, давно и много говорили о возможности закрытия никелевого завода. Добавленная стоимость продукции, которую выпускает завод, невелика. Но этот завод не подлежит модернизации. Производство там вредное, тяжелые условия труда, его экологические проблемы стали притчей во языцех. Если к тому же он неэффективен и дает неадекватный вклад в себестоимость, потребляет много электроэнергии… Получается, его надо закрывать. Это позволит сократить неэффективность и снизить себестоимость, решить экологическую проблему, проблему тяжелого труда, снизить потребление электроэнергии и таким образом снизить капвложения в энергетику. И при этом не возникает социальных проблем, потому что в "Норникеле” сейчас нехватка рабочих рук – люди будут востребованы на других производствах. Такой острой проблемы не возникает. Напротив, на Надеждинском заводе будем увеличивать производство. И много другого. Есть серьезный план реструктуризации, который ведет к сокращению издержек и повышению эффективности. В стратегии, несмотря на отсутствие цифр, которыми мы ее наполним, есть передовые подходы. Идеально, когда люди заявляют, что проект будет сделан вовремя и по бюджету. Но логика компании тоже важна, чтобы выполнение плана выглядело не случайным попаданием в цифры, а как результат логичной работы. Как говорил один деятель: "Я не верю в хорошие новости, если не знаю, откуда они берутся”. http://norilsk-zv.ru/articles/logichnaya_rabota_dast_rezultat.html
| |
|
| |
| Всего комментариев: 0 | |