ООО "Бизнес Медиа Консалт"

http://www.bmconsult.ru/

медиа-крнсультант Ольга НАГАЙЦЕВА

Развитие отдела рекламы: как преодолеть сопротивление

Давайте проследим весь цикл развития отдела рекламы - от его создания до реорганизации в более сложную структуру. Определим, в чем сильные и слабые стороны каждого этапа и как сгладить отрицательный эффект «минусов», чтобы максимально насладиться «плюсами» Какие проблемы возникают при организация отдела рекламы с нуля и как их решать? «Все продают всем» - самый распространенный в регионах вариант работы отдела рекламы. Как правило, он складывается стихийно при определенном попустительстве со стороны руководства издания. Этот вариант почти всегда присутствует в изданиях, создаваемых энтузиастами от журналистики. Новое руководство имеет смутное представление о том, как же должен работать отдел рекламы, и в принципе идет на поводу у стихии. В результате получается: Все сотрудники отдела имеют равные права и могут продавать любые рекламные возможности издания любым клиентам (обычно такие же права даны и журналистам, кто первый «схватил» рекламодателя, того они будет). За свою работу рекламные агенты получают, как правило, процентное вознаграждение, окладов не имеют и даже зачастую не числятся в штате. При этом варианте допускается, что агенты работают сразу на несколько изданий. Все сотрудники организуют свою работу согласно личным представлениям и решают самостоятельно, как распоряжаться собственным временем. Руководитель отдела обычно тоже продает рекламу. Плюсы: · Быстрый охват рекламодателей на рынке. Так как между менеджерами существует жесткая конкуренция, они стараются как можно быстрее охватить возможно большее количество рекламодателей и «застолбить» их за собой. · Не нужны вложений на организацию рабочих мест, оборудование и т.д. При этом варианте менеджеров можно отправить работать с домашних телефонов. · Продвижение издания как рекламоносителя идет быстрыми темпами без затрат со стороны издания: рекламные агенты рассылают множество предложений с информацией об издании по рекламодателям, презентуют издание на личных встречах, рассказывают об издании по телефону. · Организации работы упрощена: достаточно сделать прайс, определить процент вознаграждения и назначить кого-то из продавцов главным. · Получение информации о ситуации в других изданиях от рекламных агентов, работающих по совместительству. Минусы: · Поверхностный охват рынка: менеджеры стараются захватить самые большие и легкие-быстрые деньги. Средние и мелкие клиенты игнорируются. · Невозможность контроля: как правило, менеджеры отказываются предоставлять информацию о клиентах. Клиенты имеют статус не «клиентов издания», а «клиентов лично Тани, Пети и Васи». · Пересечения менеджеров при привлечении клиентов. К одному рекламодателю могут одновременно обратиться пять и более рекламных агентов (сколько есть). При этом они могут предлагать даже разные цены, так как кто-то из агентов готов даже поделиться своей агентской скидкой, а другой, напротив, делает «накрутку». Рекламодатель начинает сомневаться в любой информации от издания и об издании, от постоянных приставаний «звереет». Имидж издания падает. · Менеджер с низкой квалификацией может «застолбить» самых роскошных рекламодателей и, плохо их обслуживая, не давать изданию возможность получать потенциально возможную выгоду. · Утечка информации, так как рекламные агенты работают на конкурентов в том числе. Рекомендации: На тренингах по «Организации и реорганизации отделов рекламы» мы многократно моделировали процессы развития этих отделов и вместе с директорами по рекламе многочисленных региональных изданий пришли к убеждению, что «все продают всем» - очень естественный этап жизни отдела рекламы и возможно, самый удачный на начальной стадии развития. Однако этот вариант может быть представлен в двух видах: стихийно-дикий и тогда все его «минусы» обрушатся на издание в полной мере; и цивилизованно-окультуренный, когда «минусы» можно уменьшить и насладиться всеми «плюсами». Но для этого надо потрудиться! Вот некоторые практические советы для перевода этого варианта из «дикого» в более цивилизованный, имеющий перспективы развития. 1. Оплата труда руководителя отдела - процентное вознаграждение, привязанное к общему объему дохода отдела. Тогда руководитель будет по-прежнему заинтересован продавать сам, но не будет пользоваться властью и забирать клиентов у подчиненных. Также он будет мотивирован на рост продаж от каждого менеджера и, соответственно, будет работать над общим результатом. 2. Не разрешайте совместительство. Увеличьте проценты вознаграждения, но пусть ваши рекламные агенты продают только в ваше издание. 3. Определите план продаж для отдела в целом и для каждого сотрудника. За выполнение\невыполнение\перевыполнение плана выплачивайте разный процент. Например, план продаж для менеджера Петрова устанавливается в 50000 рублей. Продал на эту сумму – получил вознаграждение по ставке 10%. Продал на 30000 (то есть меньше плана) - получил вознаграждение по ставке 8%. Продал больше плана – вознаграждение выплачивается по ставке 12%. 4. Введите жесткую информационную отчетность о работе сотрудников. Каждый агент ежедневно сдает план на завтрашний день: с кем он собирается встречаться, что продавать, кому звонить. А также отчет за вчерашний день: где был, что предлагал, кому, по какой стоимости, каков результат. Очень коротко - только фамилии, адреса, в двух словах – результаты (можно разработать соответствующую форму, заполнение которой займет считанные минуты). Это позволит руководителю отдела координировать и контролировать действия менеджеров, снизить возможные пересечения, получить информацию о клиентах, сформировать клиентскую базу, оказывать помощь нуждающимся в ней агентам и так далее . Сопротивление агентов такой форме контроля, как правило, значительно, но это один из самых важных моментов «окультуривания» варианта. Руководителю отдела придется в ежедневном режиме требовать планы и отчеты, не допускать к работе не сдавших их, уменьшать проценты нарушающим данное правило и т.д. 5. В области цен и скидок важно установить определенный порядок. Прайс должен содержать понятные и четкие скидки. Ни один рекламный агент не имеет право давать скидки, не утвержденные в прайсе. Любые дополнительные скидки предоставляются только руководителем отдела рекламы лично. Это позволит тому познакомиться лично с основными рекламодателями, а также контролировать работу с ценами и скидками в целом. 6. И последнее. Нужно заранее готовить сотрудников отдела, что такой порядок работы не навсегда. Тогда через полгода или год, когда вы начнете переходить к новому варианту организации работы отдела, сопротивление отдела будет в преодолимом размере. Что надо учесть при реорганизации отдела рекламы? Как правило, издание или развивается, или стагнирует и «умирает» под натиском конкурентов. В развивающем издании отдел рекламы по определению должен быть всегда в развитии, в движении. Это обьяснимо, так как борьба за рекламные бюджеты выше, чем просто конкуренция между газетами в одной нише. За рекламу издания сражаются друг с другом, с телеканалами, с радиостанциями, с директ-мейлом (прямой доставкой) как еще одним рекламоносителем. Конкурентами отделов продаж являются также рекламные и PR-агентства Обобщив изученный консультантами нашей компании опыт работы рекламных отделов, предлагаю вам своего рода «кубики», из которых вы сможете самостоятельно смоделировать свой новый отдел… Но сначала – о продажах. Активные продажи – это когда мы продаем, пассивные – это когда у нас покупают. Пассивные продажи, с одной стороны, требуют постоянных значительных вложений в рекламу, в продвижение СМИ. А с другой - у данного СМИ должно быть реальное эксклюзивное преимущество (например, доступ к такой аудитории, к которой иначе, как через данную газету или журнал, не пробьешься). При наличии этих двух условий, особенно последнего, можно строить очередь из рекламодателей. Самому изданию при этом нужны не продавцы, а «приемщики». Но в печатных СМИ, особенно региональных, создать условия, необходимые для успешных пассивных продаж, практически невозможно, а если и возможно, то просто нерентабельно (на поддержание такого имиджа будут уходить слишком значительные суммы). Поэтому практически во всех успешных изданиях приняты активные методы продаж. Активные продажи можно разделить еще на два вида: на продажу под давлением и продажу по потребностям. Под давлением – это когда продавец прибежал, устроил театр одного актера, экспресс-шоу, убедил, уговорил, забрал деньги и убежал. Через какое-то время рекламодатель, придя в себя, возможно, горько пожалеет о содеянном и впредь решит не иметь дела с данным изданием. По потребностям – это когда продавец сначала выясняет, что нужно рекламодателю, а затем предлагает услуги издания как способ решения данной проблемы, удовлетворения выявленной потребности. При этом, кстати, может выясниться, что у клиента нет потребности в обязательном эффекте от рекламы как таковой. Вполне вероятно, что ему просто интересно все новое, что его интересует самовыражение. В таком случае издание, имеющее крошечный тираж, но, к примеру, делающее на каждую публикацию новый дизайн-макет, может победить газетного «монстра» с огромным тиражом. Можно выделить и две стратегических вариации продаж: увеличение обьемов продаж каждому клиенту и увеличение количества клиентов. Как вариант организации отдела продаж, следует также рассмотреть продажи напрямую и через посредников – рекламные агентства. При продажах напрямую у вас должна быть своя собственная «армия» менеджеров по рекламе, вы тратите средства на их обучение, организацию рабочих мест. Если работаете через рекламные агентства, то, во-первых, экономите на вложениях «в столы, стулья, компьютеры», во вторых, значительно увеличиваете количество своих «опосредованных» продавцов, но влияете на конечный результат тоже опосредованно. Плюс значительный риск при нестабильной экономической ситуации: при кризисах каждый спасает себя, и рекламные агентства – не осключение. Есть также смысл определиться, штатные будут у вас сотрудники или внештатные. Это, в свою очередь, определит уровень прав и обязанностей, контролируемость, правила работы с информацией, конфиденциальность, подготовленность персонала и т.д. Дополнительно при подготовки реорганизации нужно рассмотреть хотя бы пять основных видов (систем) организации работы менеджеров по рекламе: - «все продают всем» (см. описание) ; - по размеру возможной рекламы от клиентов: структурирование работы отдела происходит по размеру бизнеса и самой общей специализации. Например, отдельный менеджер занимается корпоративными клиентами, отдельный мелкомодульной рекламой\строчными обьвлениями, отдельный проектной рекламой (вкладки, спец.проекты) и т.д.; - по виду рекламы: модульная, строчная, текстовая и т.д. - по территориальному принципу: предусматривается закрепление за каждым менеджером некоторой территории, района, на которой он и занимается продажами всех видов услуг; - по секторам рынка: определенным сектором рынка занимается определенный менеджер. Например, отдельный менеджер занимается рекламой медицины, другой авто рекламой и т.д. Наиболее часто в рекламном бизнес используется комбинация моделей с учетом специфики. (В коллекции нашей компании собрано более 30 вариантов, но наиболее распространены именно эти пять). После отбора нужных «кубиков» у вас в результате реорганизации может получиться, например, такой вариант: активные продажи; продаем с использованием метода выяснения потребностей; стратегическая задача - увеличение объемов продаж каждому клиенту; продаем напрямую; используем штатных продавцов; распределяем работу по секторам рынка. Можете построить несколько вариативных описаний и выбрать наиболее приемлемый для вашей специфики. Отдельный плюс этого «кубичного» метода: вы можете строить цепочки как сразу осмысленно, так и хаотично. Иногда получается совершенно неожиданные варианты. Формирование новых вариативных «кубиков»-параметров, в зависимости от вашей специфики, всячески приветствуется. Как справиться с сопротивлением нововведениям? Основная причина провала новых гениальных идей, планируемых в рекламных отделах, - сопротивление новому со стороны старых сотрудников. Это вполне объяснимо: новое – это всегда риск, соответственно, сопротивление новому – это стремление к стабильности, к безопасности. Поэтому, планируя изменения, всегда готовьтесь к сопротивлению.

Самые опасные и частые формы сопротивления:

1. Частичное внедрение нововведений или внедрение с исключениями: реорганизацию предлагается провести не в полном обьеме, а только в какой-то ее части. Или внедрить, но с кучей исключений. Обычно этим методом сопротивления «разваливают» попытки перейти с метода продажи «все продают всем» на какой-то другой – например, попытки начать продавать по секторам рынка. Вроде назначили ответственных за сектора, но то один менеджер «выбил» себе право продолжать вести непрофильного клиента, то другой. Глядишь, через месяц все опять вернулось на свои места.

2. Провокационное испытание. Нововведению присваивается статус эксперимента: мол, если не получится, то отменим. В результате все силы недовольных бросаются не на освоение новых методов работы, а на доказательство, что из этого ничего не выйдет. Конечно же, в таких условиях добиться положительно успеха невозможно.

 3. Параллельная жизнь. Новые идеи предполагается вводить, не отменяя старых, то есть все отдается на откуп исполнителей. Исполнители, конечно же, выбирают не то, что выгоднее предприятию в перспективе, а что выгодно и безопасно им сейчас.

4. Формальное внедрение. Вроде бы все согласны, и формально все введено, но как только начальство отвернется – все потихоньку возвращается на свои места. Такая форма сопротивления часта в отделах, которым начальство уделяет внимание время от времени, а исполнение решения не контролируют.

Как отстоять свое нововведение? Хорошо подготовьте нововведение, осмыслите все его последствия краткосрочные и долгосрочные. Будьте сами уверены в нем. Определитесь с группой поддержки: заранее найдите сторонников и убедите сначала их. Сразу рассчитайте, как долго будет длиться трудный переходный период (в нововведениях иначе не бывает: сначала всегда плохо, и только через какое-то время польза и выгода становятся очевидны и осязаемы). Агитируя и убеждая сотрудников, честно предупредите их о предстоящих трудностях. Продумайте, как вы будете мотивировать стремление работать по-новому. Дайте людям выговориться и постарайтесь обсудить все возражения. Постарайтесь выявить все причины сопротивления, обозначьте их. И еще один практический совет. Очень помогает составление списка возможных возражений и критики нововведений. Список этот надо повесить на видное место. Имеет смысл составить такой список еще до начала внедрения нововведения. Например, обьявляется собрание отдела и устраивается «мозговой штурм» на тему «Как сопротивляться изменениям». В общем списке появится, например, позиции: «у нас это не получится», «это все равно ничего не меняет», «есть и другие варианты», «это преждевременно» и т.д. и т.п. Все вместе, опять-таки мозговым штурмом, найдите ответы на эти возражения. Результаты красочно оформите. Когда вы через несколько дней начнете введение изменений, то накал страстей будет меньше: люди научатся отличать реальные возражения от естественного консерватизма, выявленного ранее на «мозговом штурме».