Будучи изданием, ориентированным на конечного потребителя, журнал Consumers’ Compass, не может обойти вниманием такую важнейшую фигуру, как продавец. Ведь именно эти люди стоят между нами и производителями товаров или услуг, именно от них зависит успех розничной торговли или, как сейчас модно говорить, ритейла.
Данная статья, подготовленная Исследовательским центром холдинга «ИМПЕРИЯ КАДРОВ», посвящена особенностям подбора персонала в сфере ритейла, и наверняка будет интересная тем, кто ищет приложения своих сил и способностей в этой области.

Специалисты нынче в цене
На сегодняшний день в ритейле следует отметить две ключевые тенденции. С одной стороны, серьезно усложнились процессы переманивания профессиональных специалистов, не находящихся в активном поиске работы. Во-первых, работающие специалисты гораздо менее охотно принимают предложения о смене работы, предпочитая сохранять «синицу в руках», пусть и с меньшей заработной платой, более низкой позицией и скудным соцпакетом, чем рисковать, меняя работодателя в условиях нестабильного рынка. Специалисты же, готовые, как минимум, рассматривать подобные предложения, ориентируются на докризисные условия и совершенно справедливо отказываются участвовать в тотально проводимой политике оптимизации расходов на персонал.
С другой, кандидаты, безусловно, стали менее привередливы при выборе работодателя и приоритетом стала стабильность компании.
Оценка кандидатов стала существенно жестче. Прежде всего, ритейлеры заинтересованы в специалистах-практиках, имеющих в своем профессиональном багаже значительное количество реализованных проектов и решенных задач. Компаниям требуются очень сильные профессионалы, которые готовы сразу же приступить к решению задач и начать приносить прибыль. Если до кризиса работодатели готовы были инвестировать в обучение нанятых специалистов, то сейчас требуются люди готовые приступать к своим обязанностям, как говорится, «с колес».
Переходы из отрасли в отрасль пока еще достаточно редки и встречаются, в основном, в тех профессиональных областях, в которых влияние специфики ритейла незначительно: финансы, юриспруденция, IT.
Недостаток квалификации персонала в рознице связан, прежде всего, со спецификой развития российского ритейла. В условиях бурного роста рынка, постоянного увеличения потребительского спроса, «дешевых» кредитов персоналу ритейла не приходилось решать тех задач, которые стоят перед бизнесом сегодня. К тому же для многих специалистов в рознице характерны частые смены мест работы (каждые 1-2 года) – то есть в большинстве случаев сотрудник принимает участие или руководит только одним или несколькими этапами проекта. В актуальных же условиях работодатель заинтересован, как уже было отмечено, в проектниках «полного цикла».

Советы соискателю
Для соискателя, который пришел в розницу всерьез и надолго, мы готовы дать несколько советов:

1. Нашел работу – ищи работу, а значит держи руку на пульсе рынка, следи за новостями, знай ведущих игроков, общайся на форумах со своими коллегами. Уже на первой ступеньке карьерной лестницы вы должны планировать, какие «правильные» шаги предпринять, чтобы достигнуть вершины с оптимальными затратами.
2. На каждой ступени своей карьерной лестницы вы должны понимать, какие знания и умения необходимо положить в свой профессиональный багаж, чтобы быстрее подняться на следующую ступеньку. И выбор работодателя должен быть подчинен этой цели.
3. На каждой карьерной ступени вы должны совершенствовать свои качества продавца, даже если вы профессионально не связаны с продажами. При приеме на работу мы продаем себя, и от степени нашего умения продавать во многом зависят те условия, которые нам предложат. Мы продаем, значит, защищаем свои проекты, бюджет, план развития и т.д.
4. Вы выбираете новое место работы не менее, чем на три года. Времена, когда скачки с места на место в рознице через каждый год считались нормальными, прошли навсегда.
5. Как составить качественное резюме, как выстроить тактику и стратегию поведения на собеседовании – в Интернете вы найдете много информации на эту тему. Но лучшие рекомендации вы получите у консультантов кадровых агентств. Дружите с хэдхантерами - «охотниками за головами». Их внимание свидетельствует о том, что вы движетесь в нужном направлении.
6. Рекрутер, как внешний, так и внутренний, прежде всего оценивает вашу адекватность. И какую бы высокую позицию вы не занимали, всегда помните об этом.
7. Главное, чем вы отличаетесь от других соискателей, это ваши личные достижения, ваш конкретный вклад в успехи компании. Четко и убедительно отразите этот пункт в своем резюме и готовьтесь прокомментировать на личном собеседовании.
8. Глубокое заблуждение, что на собеседовании по розничным позициям можно игнорировать дресс-код. Для мужчин безошибочный выбор – деловой костюм, подобранные к нему рубашка, галстук и начищенная, соответствующая костюму обувь. Допускается стиль casual – например, брюки и джемпер, но из-под джемпера обязательно должен выглядывать воротник рубашки.

С точки зрения Запада
Что касается понятия «корпоративной культуры», на которое невозможно не ориентироваться при подборе персонала, можно выделить несколько типов компаний обладающих определенной спецификой в данной связи.
Во-первых – это так называемые «западные ритейлеры». Они обладают глубоко проработанными, хорошо систематизированными и внятно сформулированными корпоративными стандартами, пониманием целей и задач их внедрения и умением управлять влиянием корпоративной культуры на бизнес в целом.

Предоставим слово представителю такой компании:
«Первое, на что мы обращаем внимание при рассмотрении кандидата на должность любого уровня – это наличие у него некой «неуспокоенности», активного побудителя, будь то потребность в карьерном росте или заработке. Именно прозрачность мотивации кандидата позволяет рассчитывать на то, что он не просто «шел мимо и зашел» на собеседование, а эффективно проработает в компании не менее трёх-пяти лет. Материальная мотивация? Когда она настоящая – это здорово! Мы всегда подчеркиваем, что в компании принято понятие не «зарплаты», а «заработанной платы». Компания дает возможность удовлетворить азарт подобного рода и получать действительно много, были бы желание, навыки и работоспособность. Поэтому не стоит стесняться обсуждать на собеседовании деньги.
Если говорить о типологии набора персонала, то, как и большинство розничных компаний, мы разделяем, прежде всего, массовый подбор для работы на проекте (например, при открытии нового магазина/направления), «точечное» внедрение в команду специалистов и менеджеров среднего звена, а также редкий, но необходимый и столь важный для любой организации подбор топов.
В первом случае мы используем достаточно стандартные приемы конкурсного отбора. Основной ориентир мы делаем на доверии мнению своих сотрудников и их рекомендации. «Друзья-знакомые» идут к нам на собеседования вполне охотно: кто, как ни действующий работник компании сможет грамотно и откровенно презентовать ее? Для привлечения соискателей мы используем кадровые СМИ и Интернет-ресурсы, но сам формат подачи информации о вакансиях и рекламу, нацеленную на привлечение, стараемся делать нестандартными, т.к. стараемся избегать стандартных людей.
Для того чтобы занять даже стартовую позицию в нашей компании, нужно быть в чем-то выдающимся. По крайней мере, посредственность к нам не пробьется никогда. Помимо личностных достоинств мы обращаем внимание на умение кандидата «зацепить» чем-то. Наилучший и максимально оперативный тест – честный ответ на вопрос: вдохновляет ли этот кандидат меня, интервьюера? Бывает так, что кандидат слабоват, как продавец (этот навык приходит, как правило, только с опытом), зато гениален, как консультант: так виртуозно он общается с клиентом, так умеет заинтересовать его, что тот, даже не купив ничего сегодня, непременно к нам вернется или, по крайней мере, унесет с собой позитив от общения с нашим сотрудником.
Конкурсный отбор, в любом случае, включает в себя и такие немаловажные этапы, как коллективные кейсы, проверку службой безопасности и снятие рекомендаций. Прошлое сотрудника – это имидж компании, поэтому мы рассматриваем только кандидатов с совершенно прозрачным прошлым. Неготовность предоставить что-либо из обязательного пакета документов, сокрытие предыдущих мест работы, невозможность подтвердить свой предыдущий опыт для нас – реальный повод «отсеять» уже на этапе телефонного интервью. Оно же показывает умение/неумение кандидата отвечать на «провокационные» вопросы.

А как у вас с харизмой?
Ключевые навыки и показатели для так называемого «среднего звена» – умение вести за собой, четко ставить задачи и «зажигать» свою мини-команду. Проще говоря – харизма. При подборе специалистов и менеджеров приоритетные ставки мы делаем на собственные резервы компании, внутренний конкурс и большое внимание уделяем грамотной ротации. Только при невозможности продвинуть своего сотрудника мы обращаемся к услугам внешних провайдеров по поиску персонала. Это происходит при численном недостатке кандидатов на такие должности «внутри». При этом нас не пугает то, что рынок электроники очень специфичен: собственный учебный центр вполне способен поднять уровень профессиональной подготовки успешного во всех остальных отношениях кандидата. Важно только, как и в случае с «линейкой», проявлять здоровые амбиции и понимать, что Работа – это Приоритет №1. Иначе ничего не получится, ведь мы не можем, не хотим и не должны заставлять кого-то трудиться. Чтобы добиться успеха кандидату понадобятся умение мыслить масштабно, «незашоренность», лояльность к компании, порядочность и результативность. Исчерпывающую информацию о последнем показателе дают кейсы личных достижений.
Топы – достаточно «больной» вопрос. Кризис – не самое лучшее время для подбора таких кадров! Ведь их выход на рынок говорит об отказе другими компаниями от неэффективных сотрудников. Кроме того, нам не по душе и стремление многих людей «пиариться» за чужой счет. Что с того, что человек проработал энное время в компании, чье имя «на слуху»?.. Нужно «продавать» не ее, а себя и свой реальный опыт! Даже в случае успешной «охоты» крайне важным остается внедрить такого специалиста в корпоративную культуру, не разрушая ни ее, ни неординарность личности. А для того, чтобы не попадаться в ловушку предприимчивых «коллекционеров», количество которых в последнее время резко возросло, приходится использовать методики, свойственные, в большей степени, внешним кадровикам, в т.ч. так называемый «прямой поиск»: вращаться в соответствующих сообществах, знакомиться и делать предложения лично, снимать рекомендации через знакомых экспертов отрасли... Сложно, но интересно! И, безусловно, игра стоит свеч: благодаря такому подходу нашу команду пополняют талантливые, нестандартные люди, результативные и харизматичные».

Опыт, приобретаемый в кризисах
Близки к данному подходу и ряд российских ритейлеров, копирующих западные системы или инвестирующих в разработку собственной систематизированной корпоративной культуры. Часто корпоративные ценности «подгоняются» под уже существующие в коллективе нормы поведения и традиции, что неудивительно, ведь десять лет назад, когда российские розничные сети только начали выходить на рынок, у руководства компаний были другие приоритеты: необходимо было просто «удержаться на плаву», а после кризиса 1998 года – просто выжить. Разумеется, вопросы про миссию компании в 1997 году, в самый разгар «дикого капитализма», могли вызвать в лучшем случае недоумение. Теперь же, набрав обороты, укрепив потенциал, поставив амбициозные цели (и достигнув многих из них!), российская розница вполне может себе позволить сконцентрироваться и на стратегии развития, и на построении корпоративной культуры. Однако, к сожалению, слишком часто корпоративные стандарты в таких компаниях остаются лишь формальными словами, прописанными в пылящейся на полке кабинета Генерального директора книжке, озаглавленной «Стратегия развития компании на … год». Реально же организация живет под лозунгом «План – закон, выполнение – долг, перевыполнение – честь». Некогда, проще говоря, особенно выбирать из кандидатов. «Вкалывать надо. И деньги зарабатывать».

Приведем слова другого партнера «ИМПЕРИИ КАДРОВ»:
«Основной принцип массового подбора персонала в нашу компанию – это простой ОТСЕВ кандидатов. Это происходит в два этапа: экспресс-собеседование по телефону, затем – встреча со специалистом HR-отдела непосредственно в магазине. Кадрового резерва у нас нет, как и у большинства ритейлеров – слишком велика текучка. Что касается подбора топов, то никаких «супер-методик» для их оценки мы не применяем: все делается на личных связях, в т.ч. и снятие рекомендаций. Кандидаты же на рядовые позиции проходят собеседования по цепочке «специалист отдела персонала – куратор направления – директор магазина» (до него «доходят» только специалисты и менеджеры).
Для того чтобы стать сотрудником нашей компании необходимо обладать высоким уровнем личной активности и высокой работоспособностью. В таких людей мы готовы вкладываться. Однако необходимо предварительно зарекомендовать себя: «на входе» мы не ждем «суперпрофессионалов». Нельзя говорить о том, что мы предъявляем к кандидатам низкие требования, но любой новичок, будь то продавец-консультант или директор, для нас – tabula rasa. От него требуются лишь общая адекватность и знание ассортимента. Остальное станет понятным в ходе стажировки, которую проходят все без исключения сотрудники компании».

Хозяин-барин
К третьему типу мы относим компании, где корпоративной культурой является воля (проще говоря, прихоть) собственника. Приходилось слышать о том, например, что в таких сетях на совещаниях топ-менеджмента и заседаниях Совета Директоров владелец может кидаться в участников мероприятия пепельницами, команды управленцев меняются раз в полгода и т.д. Одному из кандидатов, претендующих на высокую управленческую позицию, например, отказали из-за того, что тот слишком медленно говорит, другой (также претендующий на высокую должность) получил отказ по причине «несоответствия» его знака Зодиака показателю владельца компании. Разумеется, это крайности. Отказ бывает более формализован, особенно при рассмотрении кандидатов от кадрового агентства: «слишком западный/ советский формат», «мотивирован на деньги, а не на компанию», «не готов полностью посвятить себя работе в компании»… Да, бывает и так. Однако организация, в которой все, вплоть до цвета туалетной бумаги, не говоря уже о профессиональных и личностных качествах кандидатов, рассматриваемых на определенные позиции, подчинено «хочу» или «не хочу» руководства, надежно защищена от перспективы на развитие.
Каковы бы не были тренды и тенденции кадрового рынка, основной акцент в 2010 году ритейл делает на повышение клиентоориентированности персонала, а реальная популярность бренда компании на потребительском рынке основывается на силе бренда компании как работодателя.


Юлия Смирнова, директор по развитию бизнеса холдинга «ИМПЕРИЯ КАДРОВ»